LÝ DO BẠN NÊN CHỌN THIẾT KẾ CỦA LIM LAM

Để tạo nên ngôi nhà hợp phong cách, tiện ích, mọi chi tiết trong ngôi nhà đẹp, thì chúng ta nên chọn thiết kế và kỹ sư, đội nhóm thiết kế tốt. Chính vì dùng dùng sản phẩm thiết kế chúng ta tiết kiệm được chi phí, thời gian, công sức cho gia chủ. Làm cho mỗi mét vuông trong nhà đều hữu dụng, tiện nghi, đưa ra các giải pháp, hợp phong các sống của gia đình bạn. Trong lĩnh vực nhà ở dân dụng, từ những ngôi nhà phố tưởng chừng đơn giản cho tới các biệt thự với qui mô lớn, nếu thiếu sự sáng tạo, đầu tư nghiên cứu của các kiến trúc sư thì công trình sẽ không đạt được tính thẩm mỹ về hình thức cũng như không tạo ra được sự tiện nghi trong cách bố trí không gian sống, đồng thời nếu không có sự kết hợp với các kỹ sư chuyên ngành công trình sẽ trở nên thiếu tính thực tiễn, không đảm bảo yêu cầu kỹ thuật thi công...

Chính vì thế, đội ngũ thiết kế của LIM LAM được hình thành dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa các kiến trúc sư giàu kinh nghiệm cùng với các chuyên viên thiết kế, chuyên viên kỹ thuật được đào tạo chuyên môn cao, năng động tràn đầy nhiệt huyết để hoàn thành tốt nhiệm vụ thiết kế nhà theo tâm niệm mỗi công trình đều là tâm huyết của một tập thể làm việc nghiêm túc và hướng đến mục đích cuối cùng là làm cho Chủ Đầu Tư cảm thấy hài lòng, thích thú với mái ấm đúng ý mình.

Khái quát qui trình thiết kế nhà của LIM LAM qua các giai đoạn như sau:

• Gặp mặt, tìm hiểu nhu cầu cụ thể. Nhận yêu cầu tư vấn, giải đáp thắc mắc, trao đổi thông tin.
• Thoả thuận cụ thể về thiết kế phí, thời hạn bàn giao hồ sơ, trách nhiệm của các bên, mẫu hợp đồng.
• Ký hợp đồng thiết kế.
• Khảo sát, chụp ảnh, đo vẽ hiện trạng (nếu có).
• Thiết kế phương án sơ bộ.
• Tiếp tục hoàn thiện phương án trên cơ sở phương án sơ bộ và các đóng góp từ chủ đầu tư.
• Nếu chủ đầu tư duyệt phương án sơ bộ, công ty tiến hành triển khai hồ sơ kỹ thuật và dự toán thi công chi tiết.
• Bàn giao toàn bộ hồ sơ.
• Chủ đầu tư nhận hồ sơ kỹ thuật thi công, thanh lý hợp đồng thiết kế.

Tùy vào từng nhu cầu thiết kế nhà cụ thể mà thời gian đầu tư nghiên cứu hoàn thành hồ sơ thiết kế khác nhau, trung bình từ 20 - 30 ngày làm việc. Khách hàng cần tìm hiểu thêm thông tin tại website

Read More

NHÀ QUẢN TRỊ THÀNH CÔNG

Tác giả: Peter F. Drucker
Dịch giả: Nguyễn Dương Hiếu
Nhà xuất bản: PACE & NXB Trẻ

Các cuốn sách về quản trị thường nói về việc quản lý người khác. Tuy nhiên, chủ đề của cuốn sách này lại là cách tự quản lý bản thân để đạt tính hiệu quả trong công việc. Chưa ai chứng minh đầy đủ được liệu có thực sự quản lý được người khác hay không, song rõ ràng là chúng ta đều có thể tự quản lý bản thân. Rõ ràng nếu bạn không tự quản lý để đạt hiệu quả trong công việc thì bạn khó mà quản lý được những người khác. Quản trị chủ yếu được thực hiện bằng cách làm gương, do đó những nhà quản lý không biết cách làm việc hiệu quả sẽ không thể làm gương cho người khác noi theo.

Chỉ thông minh, có kiến thức hay chăm làm vẫn chưa đủ để trở nên có hiệu quả trong công việc; tính hiệu quả là cái gì đó khác biệt hẳn với những điều trên. Nhưng tính hiệu quả cũng không yêu cầu bất cứ tài năng hay sự đào tạo đặc biệt nào, mà chỉ đòi hỏi thực hiện một số công việc nhất định, thường là đơn giản. Nó bao gồm một số thực hành sẽ được trình bày và phân tích trong cuốn sách này. Những phương pháp thực hành đó không phải tự nhiên mà có. Trong suốt thời gian 45 năm làm công tác tư vấn, có dịp làm việc với rất nhiều nhà quản lý thuộc đủ loại tổ chức với các quy mô lớn nhỏ khác nhau, cá nhân tác giả chưa từng thấy ai có khả năng “bẩm sinh” trong lĩnh vực này cả. Chúng ta cần phải học để trở nên hiệu quả trong công việc, cần thực hành và rèn luyện khả năng đó đến khi trở thành thói quen. Bất cứ ai cố gắng rèn luyện đều có thể trở nên hiệu quả trong công việc. Nói cách khác, tính hiệu quả (effectiveness) có thể học, và phải được học!

Chúng ta được trả lương chính vì tính hiệu quả trong công việc, dù bạn là nhà quản lý hay chỉ là một nhân viên. Không có tính hiệu quả thì không thể đạt thành tích (performance) cao trong công việc, dù bạn có tốn thời gian bao nhiêu đi nữa, dù bạn có kiến thức và thông minh đến đâu đi nữa. Tuy nhiên, đến nay người ta vẫn ít quan tâm đến nhà quản lý hiệu quả (effective executive). Điều này cũng không có gì là lạ, do các tổ chức như doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, công đoàn, các bệnh viện và trường đại học lớn v.v…, tất cả đều còn rất mới mẻ. Một thế kỷ trước đây người ta chẳng có mấy liên hệ đến các tổ chức như ngày nay. Tính hiệu quả của nhà quản lý hàm ý tính hiệu quả bên trong, hay thông qua một tổ chức. Thế mà mãi đến gần đây người ta vẫn chẳng quan tâm hay lo lắng đến sự thiếu hụt trầm trọng các nhà quản lý thực sự hiệu quả. Ngày nay, đa số người lao động, nhất là những người được đào tạo, sẽ làm việc cả đời trong một tổ chức nào đó. Trong các nước phát triển, xã hội trở thành một tập hợp của các tổ chức khác nhau. Do đó hiệu quả của cá nhân ngày càng phụ thuộc vào khả năng làm việc hiệu quả (và trở thành một nhân viên/nhà quản lý hiệu quả) của họ trong tổ chức. Tính hiệu quả, khả năng hoạt động và tồn tại của một xã hội hiện đại cũng càng trở nên phụ thuộc vào tính hiệu quả của các nhà quản lý trong các tổ chức. Nhà quản lý hiệu quả trở thành một tài nguyên quan trọng (key resource) cho xã hội; tính hiệu quả trở thành yêu cầu hàng đầu trong thành công của một cá nhân, dù anh ta mới bắt đầu đi làm hay đã làm việc một quãng thời gian đáng kể trong sự nghiệp.

Đây là một cuốn sách mỏng, nhưng chứa đựng những tư tưởng quan trọng của Drucker về quản trị bản thân, có thể áp dụng cho những lao động tri thức (knowledge worker), những nhà quản lý thuộc mọi cấp độ. Một cuốn sách cần đọc cho các nhà quản lý Việt Nam hiện nay.

Read More

HAI CUỐN SÁCH ĐẶC BIỆT CHO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

HAI CUỐN SÁCH ĐẶC BIỆT CHO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Tác giả: 

Nhà xuất bản:

Hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp đều hiểu rõ tầm quan trọng của “văn hóa doanh nghiệp” đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mình. Đồng thời cũng hiểu rõ rằng, nếu không có văn hóa thì chỉ có “cai trị” chứ không có “quản trị”. Nhưng, làm thế nào để kiến tạo văn hóa doanh nghiệp thành công?

Khi nói về văn hóa doanh nghiệp, đa số mọi người nghĩ ngay đến văn hóa bản sắc của riêng từng doanh nghiệp. Điều này hoàn toàn đúng, nhưng vấn đề nằm ở chỗ, một khi chưa có nền tảng vững chãi, thì bản sắc cũng sẽ khó phát huy được tác dụng. Có đổ bao nhiêu công sức, tâm lực, tiền của vào thì xây mãi cũng chưa chắc tạo bản sắc thành công, hoặc thiếu bền vững.

Như vậy, cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp để sao cho thứ văn hóa ấy phải vững chãi, làm nền tảng chắc chắn cho doanh nghiệp vươn cao, vươn xa. Từ cách đặt vấn đề như vậy, mô hình kiến tạo văn hóa doanh nghiệp được chia sẻ bởi Trường Doanh Nhân PACE là: văn hóa nền tảng phải đến trước văn hóa bản sắc. Ở đó, văn hóa nền tảng chính là văn hóa đúng việc và văn hóa hiệu quả. Và văn hóa bản sắc chính là giá trị cốt lõi riêng của từng doanh nghiệp.

Làm thế nào để kiến tạo văn hóa nền tảng?

Điều đầu tiên là cần một quyết tâm và cam kết đến từ chính doanh nghiệp, sau đó là quá trình tiếp sức từ một “công nghệ kiến tạo” bài bản, thì dù gian nan mọi chuyện đều có thể.

Trong công nghệ kiến tạo ấy, sách đóng một vai trò quan trọng và không thể thiếu. Cụ thể, hai tựa sách làm rất tốt việc giúp doanh nghiệp hiểu rõ văn hóa nền tảng, cũng như cách thức kiến tạo văn hóa nền tảng cho doanh nghiệp là “Đúng Việc - Một góc nhìn về câu chuyện khai minh” và “7 Thói quen Hiệu Quả” (tác phẩm này trước đây được dịch là “7 Thói quen để Thành đạt”).

Read More

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Tác giả: Robert S. Kaplan & David P. Norton

Dịch giả: Phan Thị Công Minh & Vũ Minh Tú
Nhà xuất bản: DT Books & NXB Trẻ

Nếu như thập niên 90, phát minh của Robert S. Kaplan và David P. Norton, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), trở thành một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX và đã được hàng ngàn công ty trên thế giới áp dụng thành công trong việc triển khai chiến lược doanh nghiệp thành công và nhất quán thì hơn chục năm sau, dựa trên công trình nghiên cứu tại hơn 300 tổ chức, Kaplan và Norton lại tiếp tục đưa ra một công cụ mới mang tính cách tân không kém gì Thẻ điểm cân bằng. Đó là Bản đồ chiến lược (Strategy map).

Kết quả các cuộc nghiên cứu đã cho thấy hơn 75% giá trị thị trường của một doanh nghiệp có nguồn gốc từ những tài sản vô hình, điều mà trước đây các thước đo tài chính truyền thống đã bỏ qua. Với lập luận “Không thể quản lý cái mà bạn không đo lường được”, Kaplan và Norton đã biến Thẻ điểm cân bằng trở thành một công cụ thần kỳ giúp các nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp theo cách thức từ chiến lược đến hành động. Tiếp nối sự thành công của Thẻ điểm cân bằng, Bản đồ chiến lược là một bước phát triển mới nảy sinh trong quá trình sử dụng các thước đo về tài chính để đánh giá hiệu quả kinh doanh và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Khi phát hiện ra rằng “Không thể đo lường cái mà bạn không thể mô tả được” Bản đồ chiến lược hóa ra lại trở thành một cuộc cải cách quan trọng không kém gì Thẻ điểm cân bằng. Áp dụng Bản đồ chiến lược, các nhà lãnh đạo nhận thấy rằng trình bày chiến lược theo các biểu, bản đồ với những mối quan hệ nhân quả qua lại mà người ta có thể nhìn thấy được vừa có tính tự nhiên vừa có sức mạnh thúc đẩy, những điều chỉnh và những quyết sách thích ứng trong kinh doanh. Nhấn mạnh vào tầm quan trọng của Thẻ điểm cân bằng và Bản đồ chiến lược, Kaplan và Norton đã vẽ nên một công thức hay đúng hơn một phương trình giúp các doanh nghiệp thành công trong quản lý và giúp doanh nghiệp có sự phát triển vượt trội. Đó là:

Kết quả vượt trội = Các bản đồ chiến lược + Thẻ điểm cân bằng + Tổ chức tập trung vào chiến lược

Thông qua cuốn sách về Bản đồ chiến lược, Kaplan và Norton đã trình bày cách thức lập nên những bản đồ chiến lược đặc thù tạo điều kiện cho tổ chức:

- Làm rõ chiến lược và truyền đạt chiến lược đến từng thành viên.

- Xác định được những qui trình nội bộ quan trọng thúc đẩy những thành công về mặt chiến lược.

- Liên kết những khoản đầu tư vào nhân sự, công nghệ và nguồn vốn tổ chức để tạo ra ảnh hưởng to lớn nhất.

- Phát hiện các lỗ hổng trong chiến lược, đưa ra những hành động điều chỉnh kịp thời.

Bản đồ chiến lược cung cấp mối liên kết còn thiếu giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời là một cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vô hình để có được hiệu quả hoạt động vượt trội.

Thế kỷ XXI, đứng trước những thách thức và khó khăn của cuộc khủng hoảng tiền tệ thế giới hơn lúc nào hết quản trị khoa học với những mô hình, phương thức mang giá trị sáng tạo đột phá như Thẻ điểm cân bằng và Bản đồ chiến lược luôn là những ứng dụng cần thiết giúp doanh nghiệp dự báo sớm những rủi ro và có những chiến lược, bước đi phù hợp giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh như ngày nay.

Read More

5 TƯ DUY CHO TƯƠNG LAI

Tác giả: Howard Gardner

Dịch giả: Đặng Nguyễn Hiếu Trung & Tô Tưởng Quỳnh

Nhà xuất bản: DT Books - IRED & NXB Trẻ

Trong thế giới, tất cả đều có mối liên hệ với nhau. Nếu chỉ đưa ra những gì mà từng cá nhân hay từng nhóm cần có để tự mình tồn tại thì không đủ. Về lâu về dài, không thể có chuyện một phần của thế giới sống sung túc trong khi những phần còn lại vẫn cực kỳ nghèo khổ và vô cùng tuyệt vọng. Hãy nhớ lại những lời nói của Benjamin Franklin, “Tất cả chúng ta phải thật sự đoàn kết với nhau, nếu không chắc chắn chúng ta sẽ bị treo cổ từng người một”^[1]. Hơn nữa, thế giới của tương lai - cùng với những công cụ tìm kiếm, rô bốt, và những thiết bị vi tính khác của nó - sẽ đòi hỏi chúng ta phải có được những khả năng mà cho đến giờ chỉ đơn thuần là những chọn lựa không bắt buộc. Để đáp ứng thế giới mới này theo những điều kiện của nó, chúng ta phải bắt đầu trau dồi khả năng tư duy.

Với ‘những tư duy’ này, người ta sẽ được trang bị đầy đủ để giải quyết những điều có trong dự kiến, cũng như những gì không thể lường được; không có được những tư duy này, người ta sẽ phó mặc cho những tác động mà cô ta hay anh ta cũng không thể hiểu nổi, huống hồ là kiểm soát. Trong nội dung của quyển sách sẽ mô tả nó vận hành như thế nào và nó có thể được trau dồi ra sao với người học thuộc mọi độ tuổi.

• Tư duy nguyên tắc (The disciplined mind)
• Tư duy tổng hợp (The synthesizing mind)
• Tư duy sáng tạo (The creating mind)
• Tư duy tôn trọng (The respectful mind)
• Tư duy đạo đức (The ethical mind

Người ta có thể hợp tình hợp lý mà hỏi rằng: Tại sao lại là năm tư duy đặc biệt này? Liệu danh sách này có thể dễ thay đổi hay mở rộng? Câu trả lời ngắn gọn là: năm tư duy vừa được giới thiệu là những kiểu tư duy đặc biệt hàng đầu trong thế giới ngày nay và thậm chí sẽ còn hơn thế nữa trong tương lai. Chúng trùm phủ toàn bộ chuỗi nhận thức lẫn hoạt động của con người - ở nghĩa đó chúng bao quát và toàn diện. Chúng ta biết đôi chút về cách trau dồi chúng. Dĩ nhiên có thể còn những ứng viên khác. Trong khi nghiên cứu để viết quyển sách này, tôi đã cân nhắc các ứng viên từ tư duy công nghệ sang tư duy số, tư duy thị trường sang tư duy dân chủ, tư duy linh hoạt sang tư duy tình cảm, tư duy chiến lược sang tư duy tâm linh. Tôi đã sẵn sàng để mạnh mẽ bảo vệ bộ ngũ của mình. Thực ra, đó là chủ đề chính trong phần còn lại của quyển sách này.

Đây cũng có thể là điểm để ngăn lại một sự nhầm lẫn có thể thông cảm được. Theo lý thuyết này, tất cả mọi người đều sở hữu một số khả năng nhận thức tương đối độc lập, từng khả năng đó tôi gọi là một trí thông minh riêng biệt. Vì các lý do khác nhau, người này khác với người kia về hồ sơ trí thông minh của mình, và điều này ẩn chứa những hậu quả đáng kể cho trường học và nơi làm việc. Khi giải thích cụ thể về các trí thông minh, tôi viết với tư cách là một nhà tâm lý học và đang cố tìm hiểu mỗi một trí thông minh đó hoạt động như thế nào trong phạm vi bộ óc.

Nhiệm vụ trau dồi các tư duy vượt xa trách nhiệm của một giáo viên hay một giáo sư; nó tạo ra một thách thức to lớn cho tất cả các cá nhân có làm việc cùng với người khác. Và vì thế, khi điểm qua những tư duy này, quyển sách sẽ bình luận cách chúng thể hiện ở các ngành nghề khác như thế nào, đặc biệt là trong ngành kinh doanh và ở những ngành nghề chuyên môn.

Howard Gardner

---

^[1]. Benjamin Franklin (17/01/1706 - 17/04/1790) chính trị gia, nhà khoa học, triết gia, nhà phát minh, nhà hoạt động xã hội, nhà ngoại giao hàng đầu. Ông là người sớm đề xướng về sự thống nhất của các thuộc địa. Franklin đã phát minh cột thu lôi, bếp lò Franklin, ống thông tiểu, chân nhái, harmonica và kính hai tròng. Ông cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thành lập Đại học Pennsylvania và Trường Franklin và Marshall. Ông đã được bầu làm chủ tịch đầu tiên của Hội Triết học Mỹ, hội học thuật đầu tiên tại Hoa Kỳ, năm 1769. - ND

Read More

KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ

Tác giả: Bob Tricker
Dịch giả: Nguyễn Dương Hiếu & Nguyễn Thị Thu Hương
Nhà xuất bản: DT Books - PACE & NXB Thời đại

Cuốn sách sẽ cung cấp cho bạn đọc là các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp, cũng như các giáo sư, giảng viên, học viên, các nhà nghiên cứu quản trị và bất cứ ai quan tâm tới quản trị những tinh thần, tư tưởng và quan điểm cốt lõi nhất về “CG” (corporate governance / cơ chế kiểm soát quản trị), những yếu tố cấu thành nên CG, cũng như trao đổi những phương pháp để có thể triển khai CG trong điều kiện thực tế của các doanh nghiệp tại các quốc gia.

Với góc nhìn xã hội, và từ nhận thức, CG và “KBM” (knowledge-based management / quản trị dựa vào tri thức) sẽ là xu hướng tương lai của nền quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam trong những thập niên tiếp theo, hy vọng rằng, cuốn sách sẽ góp phần quảng bá và phát triển CG trong cộng đồng doanh nghiệp tại VN, đồng thời góp phần tăng cường năng lực quản trị cho các doanh nghiệp, từ đó hướng tới một nền kinh thương VN phát triển mạnh mẽ và bền vững hơn.

Read More

TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI

Tác giả: Jim Collins
Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến
Nhà xuất bản: PACE & NXB Trẻ

Từ tốt đến vĩ đại là một trong những cuốn sách có giá trị dành cho giới kinh doanh được nói đến nhiều nhất và bán chạy nhất thế giới trong suốt 5 năm qua. Tại sao một số công ty đạt bước nhảy vọt... còn các công ty khác thì không?

Kết quả trình bày trong quyển Từ tốt đến vĩ đại sẽ làm nhiều độc giả ngạc nhiên, đồng thời cũng làm rõ thêm hầu như mọi khía cạnh trong việc xây dựng và thực thi chiến lược quản trị. Kết quả này bao gồm:

·       Nhà lãnh đạo cấp độ 5: Nhóm nghiên cứu đã thực sự ngạc nhiên khi phát hiện ra các tính chất nhà lãnh đạo cần có để đi đến vĩ đại.

·       Khái niệm con nhím (Sự đơn giản trong ba vòng tròn): Để nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại cần phải vượt qua cái nhìn nhận thông thường về năng lực.

·       Văn hóa kỷ luật: Khi bạn kết hợp văn hóa kỷ luật với một tinh thần dám nghĩ dám làm của nhà kinh doanh, bạn tạo ra một công thức hóa học đưa đến kết quả vĩ đại.

·       Bàn đạp công nghệ: Các công ty nhảy vọt suy nghĩ rất khác về vai trò của công nghệ.

·       Bánh đà và vòng lẩn quẩn: Những công ty cố gắng đưa ra những chương trình thay đổi toàn diện hay liên tục tái cấu trúc hầu như chắc chắn sẽ không thể đạt bước nhảy vọt.

Jim Collins nhận xét: “Một số khái niệm được tiết lộ trong cuộc nghiên cứu đối lập rõ ràng với văn hóa doanh nghiệp hiện đại và chắc chắn, thật lòng mà nói, sẽ làm nhiều người không hài lòng”.

Có thể là thế, nhưng liệu ai dám bỏ qua những kết quả này không?

“Quyển sách này được nghiên cứu tỉ mỉ và viết rất hay. Nó đã bác bỏ những điều hiện nay đang được thổi phồng trong ngành quản trị - từ phong trào về những Tổng giám đốc siêu nhân đến phong trào IT, đến nỗi ám ảnh sáp nhập và mua lại công ty. Quyển sách này không thể giúp sự tầm thường đi lên hiệu quả. Nhưng nó giúp được hiệu quả đi lên xuất sắc.” (Peter F.Drucker - “cha đẻ” quản trị kinh doanh hiện đại của thế giới).

Read More

Bill Gates và Elon Musk chia sẻ bí quyết để đánh bại sự trì hoãn mỗi ngày

Bill Gates và Elon Musk là hai trong số những tên tuổi lớn và có sức ảnh hưởng lớn nhất trong làng công nghệ thế giới.

Năm 1975, tỷ phú Bill Gates và những người cộng sự của mình đã sáng lập ra phần mềm Microsoft và khởi động cuộc cách mạng máy tính trên toàn nhân loại. Hiện tại, ông đã tập trung hầu hết quỹ thời gian của mình vào các công việc thiện nguyện trên khắp thế giới.

Bên cạnh đó, Elon Musk được ví như thiên tài trong làng công nghệ thế giới bởi những phát minh của ông đã giúp thay đổi toàn diện trong lĩnh vực công nghệ như PayPal (Hỗ trợ dịch vụ thanh toán và chuyển tiền qua mạng Internet) hay công ty Tesla và SpaceX (Công ty chuyên thiết kế và xây dựng tên lửa).

Khi được hỏi về cách quản lý thời gian và phương pháp để giải quyết rất nhiều công việc mỗi ngày, cả 2 người đàn ông thành công này đều khẳng định thói quen duy nhất giúp họ sắp xếp được công việc chính là xây dựng một kế hoạch cụ thể trong ngày hay thậm chí là bất kì thời điểm nào cần thiết. Vì vậy, tỷ phú Bill Gates và Elon Musk luôn buộc bản thân phải tuân theo thời gian biểu trong từng 5 phút mỗi giờ.

Tại sao lại phải lập một bản kế hoạch quá chi tiết và phức tạp mỗi ngày? Bởi theo các nhà nghiên cứu và kinh nghiệm làm việc của các tỷ phú, việc chia kế hoạch với các khoảng thời gian nhỏ sẽ giúp bạn cải thiện năng suất hiệu quả và mang lại sự bứt phá hơn trong công việc.

Đặc biệt, việc lập kế hoạch cụ thể và chuyên sâu sẽ giúp bạn có trách nhiệm hơn trong mỗi công việc. Bạn chỉ có 5 phút, 10 phút hay 15 phút cho mỗi công việc, vì vậy bạn sẽ phải cố gắng hết sức để suy nghĩ và hoàn thành chúng trong thời gian quy định. Điều này có thể khiến bạn cảm thấy áp lực và khó chịu khi làm việc. Tuy nhiên, chính sự áp lực đó sẽ buộc bản thân bạn phải bước ra khỏi vùng thoải mái của bản thân và làm việc một cách thực sự và hết mình.

Đặc biệt, sau khi nhìn thấy thành quả sau 1 ngày làm việc, bạn sẽ hứng thú hơn với việc lập kế hoạch này bởi bạn đã làm được nhiều việc hơn ngoài sự mong đợi của bản thân.

Bên cạnh đó, trước khi lập ra một kế hoạch dày đặc những công việc phải làm mỗi ngày, bạn nên dành thời gian để tìm hiểu về các cách làm việc hiệu quả hoặc thay đổi thói quen làm việc để phù hợp hơn với thời gian biểu của bản thân. Từ đó, bạn có thể điều chỉnh cũng như sắp xếp hợp lý các công việc để giúp bản thân tránh được sự mệt mỏi hay quá stress khi làm việc.

Đồng thời, bạn cũng nên bố trí thời gian nghỉ ngơi giữa các khoảng thời gian làm việc liên tục để giúp não bộ thư giãn và sáng tạo hiệu quả hơn.

Tri Thức Trẻ

Read More

SỰ KHÁC NHAU GIỮA NHỮNG CEO TẦM VÓC VÀ NHỮNG CEO TẦM TRUNG

Khi nói đến những người ở vị trí Giám đốc điều hành/CEO, chúng ta thường có một khuôn mẫu rằng, các CEO tầm vóc đều là người có xu hướng hướng ngoại.

Nhưng các ngộ nhận này liệu có đúng? Những điểm nào thực sự phân biệt được các CEO tầm vóc với các Giám đốc điều hành khác? Và, quan trọng nhất, sự khác nhau giữa những CEO tầm vóc và những CEO tầm trung là gì?

Có rất nhiều giả thuyết được lan truyền về các thuộc tính giúp một CEO thành công. Vậy khi công ty cần thuê một CEO mới thì nên nhìn vào đặc điểm nào?

Trong thời đại kĩ thuật số, câu hỏi này càng trở nên quan trọng. Russell Reynolds Associates đã phối hợp cùng Hogan Assessment Systems thực hiện một nỗ lực nghiên cứu nhằm tìm ra sự thật. Chúng tôi đi tìm lời giải cho câu hỏi: Các chỉ số chính nào liên quan đến năng lực lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đáng kể đến sự tăng trưởng của công ty?

Các kết quả cho thấy rằng các yếu tố gồm: cường độ làm việc, biết sắp xếp những ưu tiên và tập trung vào bản chất vấn đề, có khả năng “biết những gì không biết” (và tận dụng tốt nhất những gì người khác biết) có liên quan chặt chẽ đến sự thành công của các CEO.

Nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng có hai đặc tính chính tạo ra sự sự khác biệt giữa các Giám đốc điều hành là khả năng đối mặt với rủi ro và chuyển chúng thành cơ hội. Nói cách khác, các CEO giỏi thường ít sợ hãi khi phải đối mặt với rủi ro hơn so với các quản lý tầm trung. Nhìn chung, chúng tôi không thấy sự thành công của họ có mối liên quan mật thiết gì đến tính cách hướng ngoại hay quảng giao như nhiều người nghĩ.

Theo thống kê, dưới đây là 6 đặc điểm cơ bản tạo ra sự khác biệt giữa các CEO:

1. Khả năng định hướng và tự phục hồi.
2. Tư duy độc lập.
3. Khả năng hình dung bối cảnh trong tương lai.
4. Xây dựng đội ngũ.
5. Chủ động giao tiếp.
6. Khả năng thúc đẩy người khác hành động.

Khi so sánh kết quả của những CEO thành công với những người kém thành công hơn, chúng tôi nhận thấy rằng những CEO tốt nhất thường nổi bật ở 3 điểm:

Họ ý thức được mục đích sống và sứ mệnh rõ ràng, họ chứng minh được niềm đam mê và khát khao chinh phục.

Những đặc điểm này thường biểu hiện qua tham vọng mạnh mẽ theo đuổi mục tiêu, đôi lúc thiếu kiên nhẫn và luôn hừng hực khí thế lao vào thực hiện các kế hoạch.

Các nhà nghiên cứu tại McKinsey vừa công bố các quan sát liên quan đến những vị CEO mới nhậm chức. Nhìn chung, họ khẳng định rằng trường hợp tệ nhất của một CEO mới là không làm gì để giải quyết các vấn đề của công ty. Những CEO hiệu suất cao sẽ mạnh dạn tiến hành những quyết sách thay đổi công ty. Tất nhiên, chúng tôi không ủng hộ các quyết định và hành động quá tự phát hoặc bốc đồng, điều chúng tôi muốn nói là giá trị của những phân tích và hành động kịp thời khi thực hiện chiến lược.

Họ đánh giá được bản chất và đi thẳng vào cốt lõi vấn đề.

Họ có khả năng vượt lên trên những tiểu tiết và hình dung được bức tranh toàn cảnh của vấn đề. Họ ý thức được những ưu tiên nào là quan trọng để suy nghĩ và thực hiện. Chúng tôi gọi đây là khả  năng “tách những dấu hiệu quan trọng ra khỏi sự hỗn loạn”. Những CEO tầm vóc thường rất nhạy bén trong việc xác định được đâu là vấn đề quan trọng, đâu là thách thức, rủi ro và đâu là cơ hội dành cho tổ chức. Tuy tham khảo rất nhiều thông tin đầu vào và các cuộc thảo luận, nhưng cuối cùng quan điểm của họ thường rất rõ ràng và độc lập về sự ưu tiên.

Trong một cuộc trò chuyện với Ram Charan cách đây vài năm, trong bối cảnh ngành bán lẻ đang tăng trưởng mạnh mẽ, lực lượng lao động khá phức tạp gây khó khăn cho nhiều CEO. Trong thời đại cuộc chơi hầu như diễn ra trên mạng internet toàn cầu, CEO cần nghĩ về nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, sự lưu thông hàng hóa, các quy định về tỷ giá hối đoái để xác định được những vấn đề đang gây ảnh hưởng đến việc kinh doanh dù là nhỏ nhất.

Họ tập trung nhiều hơn vào tổ chức, kết quả và những người khác thay vì là bản thân.

Họ "biết những gì họ không biết" và có khả năng cởi mở, tìm kiếm thông tin bổ sung và tích cực học hỏi. Có một khái niệm liên quan đến sự khiêm tốn của một CEO là phản trực giác. Đồng thời, đã có rất nhiều bài viết nói về ảnh hưởng tích cực của đức tính khiêm tốn của các CEO. Dữ liệu nghiên cứu của chúng tôi chứng minh rằng, các CEO cấp độ 5 được mô tả trong cuốn sách Good to Great của Jim Collins, là những người cân bằng cả hai mặt đối lập: khiêm tốn và bướng bỉnh, vừa nhút nhát vừa không biết sợ là gì. Những điều này có thể liên quan đến khát khao đạt được thành tựu của tổ chức.

Warren Buffett là một ví dụ tuyệt vời về việc sở hữu các đặc điểm này và phát huy chúng trong vai trò lãnh đạo: Mặc dù được đánh giá là một trong những công ty thành công nhất, Buffett ước tính rằng ông vẫn dành 80% thời gian học tập của mình để cố gắng hiểu doanh nghiệp, thị trường và tìm ra cơ hội kinh doanh.

Một cách ngắn gọn, các CEO tầm vóc phải có khả năng hành động quyết liệt ngay cả trong những tình huống khó khăn và không chắc chắn; có thể phát triển và trình bày một quan điểm vững vàng với sự tự tin mạnh mẽ.

Không có giám đốc điều hành thành công nào hành động một mình. Trong nhiều trường hợp, ban hội đồng sẽ cùng ngồi lại với nhau thảo luận để thống nhất mục tiêu chung.

Một số công ty có thể có yêu cầu rõ ràng rằng CEO là một người hướng ngoại- một người sẵn sàng khuếch tán danh tiếng của công ty thông qua các cuộc tụ họp xã hội đa dạng và liên tục.

Tuy nhiên nên nhớ bên cạnh đó, có một cách tiếp cận bình tĩnh hơn từ những nhà lãnh đạo điềm đạm. Sự xuất hiện của họ có thể không quá ồn ào và đôi lúc họ còn chủ động tránh những đám đông trên thị trường.

Nhìn chung, những người ở đầu danh sách luôn có khả năng tìm thấy cơ hội trong những rủi ro và đối mặt với chúng một cách hiệu quả. Đặc biệt, khi mọi thứ còn chưa rõ ràng, họ vẫn mạnh dạn đưa ra  những quyết định “đúng”. Đó là những sự khác biệt giữa những vị CEO tầm vóc với các ban quản lý thông thường.

(Nguồn: Havard Bussiness Review)

Read More

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Tác giả: Robert S. Kaplan & David P. Norton

Dịch giả: Lê Đình Chi & Trịnh Thanh Thủy
Nhà xuất bản: PACE & NXB Trẻ

Khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, công bố những con số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đó là có 7% đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Đây là những thông tin đáng mừng bởi qua đó cho thấy sự chủ động trong chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam. Việc các doanh nghiệp tiếp cận các phương pháp khoa học quản trị hiện đại không chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở mà thông qua những ứng dụng trong thực tiễn tổ chức và điều hành, doanh nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập và có đủ năng lực cạnh tranh với thương trường toàn cầu.

Được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ XX, “Thẻ điểm cânbằng” là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. “Thẻ điểm cân bằng” (BSC)là kết quả của một công trình nghiên cứu bắt nguồn từ năm 1990 khi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, một trong bốn công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu, trụ sở chính của KPMG quốc tế ở Amstelveen, Hà Lan), bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Với nhận thức rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp dựa trên các thước đo về  tính toán tài chính đã lỗi thời và đang gây khó khăn cho tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai, David Norton, người phụ trách dự án và Robert Kaplan, cố vấn chuyên môn cùng với đại diện hơn chục công ty từ lĩnh vực sản xuất và dịch vu đã cùng nhau bắt tay nghiên cứu, tìm kiếm mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Sau nhiều cuộc thảo luận, nghiên cứu, thể nghiệm thí điểm mô hình “Thẻ điểm cân bằng” đã được định dạng với 4 khía cạnh cấu thành riêng biệt là: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng. Và tháng 12/1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của hệ thống đo lường cân bằng này.

Tập sách “THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG - Biến chiến lược thành hành động” (THE BALANCED SCORECARD - Traslating trategy into action) của Robert S. Kaplan và David P. Norton là một tác phẩm đúc kết thành tựu của dự án này. Với 12 chương và phụ lục hướng dẫn cách thức xây dựng một thẻ điểm cân bằng, tác phẩm trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo để quản lý chiến lược kinh doanh cũng như cách thức xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường hiệu quả và hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp. Tác phẩm cũng cho thấy từ những kết quả nghiên cứu những ngày đầu, mô hình Thẻ điểm cân bằng đã nhanh chóng phát triển rộng rãi và phổ biến như là một công cụ, phương pháp, hệ thống quản lý chiến lược ở nhiều tổ chức. Và những Tổng giám đốc có quan điểm cách tân thường sử dụng Thẻ điểm cân bằng không chỉ làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược. Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi, tạo nên những sức mạnh và giá trị vô hình làm nền tảng cho năng lực cạnh tranh cho các tổ chức và doanh nghiệp trong tương lai.

Read More

Cơn khủng hoảng của các thương hiệu Nhật Bản

Nhiều tên tuổi như Nissan Motor, Mitsubishi Motors, Toshiba và gần đây nhất là Kobe Steel đều vướng bê bối về hoạt động kinh doanh.

Đại gia thép Nhật làm giả chất lượng sản phẩm / Toshiba lỗ gần 9 tỷ USD

Nhật Bản từ lâu đã nổi tiếng với các sản phẩm chất lượng, đồng đều với độ bền cao. Tuy nhiên, scandal làm giả số liệu mới đây nhất của Kobe Steel có thể khiến thương hiệu Made in Japan ảnh hưởng đáng kể.  

Rắc rối của hãng thép lớn thứ 3 Nhật Bản bắt đầu từ cuối tuần trước, khi họ thừa nhận làm giả số liệu về chất lượng, độ cứng và độ bền của một số sản phẩm nhôm, đồng giao cho hơn 200 công ty. Trong đó có nhiều tên tuổi lớn như Boeing, Nissan hay Toyota.

Hôm qua, Kobe Steel cho biết số công ty bị ảnh hưởng đã lên tới 500. Thông tin này khiến vốn hóa của hãng chốt tuần mất tổng cộng 1,8 tỷ USD.

Kobe Steel không phải trường hợp cá biệt. Vài năm gần đây, nửa tá công ty lớn của Nhật Bản thừa nhận làm sai số liệu và sai quy trình. Việc này đã làm dấy lên câu hỏi vì sao nó lại xảy ra và liệu có Nhật Bản có tồn tại một vấn đề hệ thống hay không.

Kobe Steel là cái tên mới nhất vướng scandal chất lượng sản phẩm. Ảnh: Reuters

Các chuyên gia cho rằng nguyên nhân lớn là Nhật Bản tăng trưởng chậm lại từ thập niên 90. Việc này buộc các công ty thay đổi mô hình kinh doanh, và có vẻ đã gây ra tác dụng phụ.

“Các tập đoàn lớn từng hoạt động trong môi trường tăng trưởng tốt, dễ đoán và ổn định. Tuy nhiên, mọi thứ đã thay đổi. Và nhiều công ty phải tìm cách tiết kiệm chi phí”, Takuji Okubo - kinh tế trưởng tại hãng tư vấn Japan Macro Advisors giải thích.

Cho đến cách đây 20 năm, các công ty Nhật Bản vẫn tập trung vào chiến lược tăng trưởng. Tuy nhiên, khi nhận ra nền kinh tế trong nước không còn mạnh nữa, họ phải chuyển sang tái cấu trúc, cắt giảm chi phí và tối ưu hóa hiệu suất.

Trên BBC, Martin Schulz - nhà nghiên cứu cấp cao tại Viện Nghiên cứu Fujitsu tại Tokyo cho biết những điều chỉnh “đau đớn” này đã khiến nhiều công ty chật vật “thích nghi với luật chơi mới”. Bị thúc giục phải cải thiện hiệu suất, các lãnh đạo đã điên cuồng tìm cách đạt kết quả tốt.  

Việc này khiến các nhân viên chủ chốt và quản lý phải căng mình làm việc. Trong một số trường hợp, họ phải làm quá giờ rất nhiều và tìm cách gian lận.

Nhu cầu mở rộng thị trường ra nước ngoài để đẩy cao lợi nhuận cũng làm nảy sinh các vấn đề khác với công ty Nhật, đặc biệt là chi nhánh ở nước ngoài. Florian Kohlbacher - Giám đốc Economist Corporate Network khu vực Bắc Á cho rằng một số công ty cố gắng tăng trưởng quá nhanh, bằng cách mở rộng ra nước ngoài khi chưa có quản lý đủ kinh nghiệm để giám sát.

Trước Kobe Steel, nhiều công ty tên tuổi của Nhật Bản cũng dính scandal, như Nissan Motor, Mitsubishi Motors và đại gia túi khí Takata. Takata đã phải nộp đơn xin phá sản hồi tháng 6, sau đợt thu hồi toàn cầu liên quan đến việc nổ túi khí, khiến 16 người thiệt mạng và nhiều người bị thương.

Mới 2 tuần trước, Nissan Motor cũng phải thu hồi 1,2 triệu xe, vì chúng do kỹ sư không đủ thẩm quyền kiểm định. Còn Toshiba vẫn đang chật vật khắc phục hậu quả từ scandal thổi phồng lợi nhuận cách đây vài năm.

CEO Toshiba - Satoshi Tsunakawa trong một buổi họp báo. Ảnh: Reuters

Giới quan sát cho rằng chất lượng sản phẩm và mức độ tuân thủ quy định tại Nhật Bản vẫn thuộc top thế giới. Tuy nhiên, scandal liên quan đến giả mạo số liệu và làm sai quy trình vẫn có thể xuất hiện nhiều trong tương lai.

Kohlbacher cho biết việc này một phần do các công nghệ mới, như Internet of Things và các loại cảm biến, giúp việc phát hiện sai sót dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, quá trình số hóa lại giúp lan truyền thông tin về việc này nhanh hơn.

Dù vẫn chưa rõ số liệu tại Kobe Steel đã bị phát hiện như thế nào, Schulz cho rằng “trong môi trường doanh nghiệp ngày càng minh bạch như hiện nay, các công ty cần thành thật về các sai sót càng sớm càng tốt”. Sau khi luật bảo vệ người tố giác có hiệu lực năm 2006, nhiều vụ lừa đảo và làm sai nữa có thể được công bố.

Trường hợp tiêu biểu nhất là của đại gia thiết bị y tế Olympus năm 2011. Khi ấy, chính giám đốc người Anh của công ty này -  Michael Woodford đã cho biết công ty gian lận kế toán tới 1,4 tỷ USD. Olympus đã che giấu khoản các khoản lỗ đầu tư từ thập niên 90.

Woodford cho rằng văn hoá của Nhật Bản phần nào khiến những vấn đề của Olympus thêm trầm trọng. Sự tôn trọng những thành viên kỳ cựu tạo ra một môi trường khiến những quyết định quản lý yếu kém tồn tại suốt nhiều năm.

Dù vậy, nhiều người tin rằng các scandal gần đây cũng có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực. “Có vẻ ngày càng nhiều công ty nhận ra rằng chỉ tập trung vào chi phí và tăng lợi nhuận không phải là chiến lược cho tương lai”, Schulz cho biết. Kohlbacher thì kỳ vọng “các công ty sâu sát hơn với hoạt động của mình, và đảm bảo khắc phục bất kỳ vấn đề nào trước khi nó quá lớn”.

Tuy vậy, nhiều người cũng cho rằng cần có các biện pháp trừng phạt mạnh tay hơn với công ty vi phạm. Vì việc tự kiểm điểm, tự giải quyết dường như không có tác dụng. Đại gia quảng cáo Nhật Bản - Dentsu tuần trước bị phạt hơn 500.000 yen (4.400 USD) vì vi phạm luật sử dụng lao động.

Thay vì nhấn mạnh vào vấn đề hệ thống tại Nhật Bản, ông Okubo cho rằng các sự việc xuất hiện ngày càng nhiều là bằng chứng cho thấy “quản trị doanh nghiệp tại Nhật Bản đang có tác dụng”. Vì các công ty đã dám công bố vấn đề nội bộ để giải quyết chúng.

Còn với những doanh nghiệp muốn tránh mắc phải scandal, Okubo khuyên “đã đến lúc mỗi công ty cần ngừng quảng bá mình là hàng Nhật Bản. Thay vào đó, họ nên bắt đầu xây dựng thương hiệu cho riêng mình”.

Hà Thu (theo BBC)

Read More

TS Giáp Văn Dương: 'Giáo dục đang vỡ trận'

"Đề án đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục lần này được ví như một trận đánh lớn. Nhưng chưa đánh, đã rơi vào thế vỡ trận", TS Giáp Văn Dương nêu quan điểm.

GS Ngô Bảo Châu: Tại sao phải đổi mới sách giáo khoa theo định kỳ  /  GS Nguyễn Xuân Hãn: 'Thiếu tổng chủ biên, tiền gấp 10 lần không làm được sách chuẩn'

Nhận xét về đề án “Đổi mới chương trình, sách giáo khoa sau năm 2015”, TS Giáp Văn Dương, người xây dựng trường học trực tuyến GiapSchool cho rằng, đề án không chạm đúng trọng tâm của giáo dục và gây lãng phí.

Ông phân tích, trọng tâm của giáo dục là việc học chứ không phải là việc dạy hoặc nội dung chương trình. Với việc học thì có ba câu hỏi cần phải trả lời: “Học cái gì?”, “Học thế nào?" và “Học để làm gì?”

Từ trước đến nay, giáo dục vẫn luôn đặt "Học cái gì?" làm trọng tâm, vì vậy sách giáo khoa rất quan trọng và ông thầy là hiện thân của chân lý. Đề án đổi mới giáo dục lần này muốn chuyển sang cách tiếp cận "Học thế nào?" với mong muốn nâng cao năng lực cho học sinh bằng cách đổi mới phương pháp giảng dạy. Vì vậy, lẽ ra phải dành thời gian đầu tư đổi mới phương pháp dạy và học thì Bộ lại đang dành rất nhiều tiền để đầu tư cho sách giáo khoa và nội dung chương trình. "Như vậy, đề án con này đã tự mâu thuẫn với đề án lớn là đổi mới căn bản toàn diện giáo dục", TS Dương nhận xét.

TS Giáp Văn Dương.

Khoản tiền dự toán của đề án cũng quá lớn với đề xuất hơn 34.000 tỷ đồng, lại trong bối cảnh kinh tế đang khó khăn, khi chính phủ dự kiến vay 400.000 tỷ đồng để trả nợ và tiêu dùng trong năm 2014 này. Nhưng chỉ riêng đề án này đã xin 34.000 tỷ. Vậy đề án có khả thi về mặt tài chính? Còn rất nhiều đề án ở các lĩnh vực khác cũng rất cấp bách, như y tế đang quá tải, người bệnh phải chen chúc ở cả hành lang bệnh viện, rất cần đầu tư.

"Thế nên, Chính phủ phải cân đối chứ không thể lãng phí khoản tiền quá lớn mà hiệu quả mang lại không rõ. Đề án hay mà không có tiền thực hiện thì cũng phải dừng, nữa là một đề án rất sơ sài và tiêu tốn rất nhiều tiền", người sáng lập cổng học tập trực tuyến nhận xét.

Dành nhiều thời gian nghiên cứu và thực hành trong nhiều môi trường giáo dục khác nhau, ông Dương cho rằng, để thực hiện đề án thành công, Bộ Giáo dục cần phải khảo sát xã hội về thực trạng giáo dục hiện thời, về hiệu quả của việc sử dụng sách giáo khoa hiện hành. Bên cạnh đó, cần thành lập Hội đồng chuyên gia giáo dục độc lập và giao việc soạn thảo đề án đổi mới giáo dục cho hội đồng này. Đề án cần phải phân tích được tính khả thi, khả năng huy động tài chính và lộ trình thực hiện, đánh giá tác động xã hội... chứ không phải chỉ sơ sài trong khoảng hai chục trang giấy như dự thảo Bộ vừa trình thường vụ Quốc hội.

"Nếu không làm kịp một đề án tốt, chúng ta có thể lui lại đến kỳ họp sau mới trình Quốc hội. Tại sao phải làm ở kỳ họp này nếu đề án chưa tốt và biết là sẽ gây lãng phí lớn? Nếu Bộ Giáo dục cứ chạy đua để được thông qua trong kỳ họp này thì chính là Bộ đang mắc bệnh thành tích - căn bệnh mà Bộ đang kêu gọi phải chống", ông Dương nói.

Theo ông, dù là thực hiện Nghị quyết Trung ương thì cũng nên cân nhắc bởi trước đó, đã có các nghị quyết tương tự về thanh niên, về tam nông, về trí thức và về nguời Việt ở nước ngoài đã được ban hành và triển khai, nhưng đều không mang lại kết quả gì đáng kể. "Vậy làm sao có thể tin tưởng nghị quyết lần này sẽ được triển khai thành công?", TS Giáp Văn Dương đặt câu hỏi.

Trong khi đó cấu trúc chương trình thì lại không có gì thay đổi, vẫn 5 năm tiểu học, 4 năm THCS, 3 năm PTTH, vẫn thầy đó, trò đó, cách làm đó, tư duy đó, cơ chế đó, thì có thêm một bộ SGK mới cũng không có tác dụng gì.

TS Dương đánh giá giải trình của Bộ Giáo dục về việc sử dụng 34.000 tỷ đồng là "coi thường dư luận". Đối với một số tiền lớn từ thuế của dân, Bộ Giáo dục không cho được một bảng kê chi tiết về những lĩnh vực cần sử dụng mà chỉ nêu "khái toán". Muốn sửa chữa một căn phòng hết vài triệu đồng còn phải kê khai chi tiết nữa là một đề án hàng chục nghìn tỷ.

Hơn nữa, đề án là "Đổi mới chương trình, sách giáo khoa" nhưng số tiền dành cho sách giáo khoa chỉ hơn 100 tỷ đồng, chiếm một phần rất nhỏ tổng kinh phí của đề án. "Tôi có cảm giác như Bộ Giáo dục đang dùng sách giáo khoa như một con mồi, để câu một con cá rất to - đó là mua sắm trang thiết bị dạy học và những việc không thực sự cần thiết khác nữa", ông Dương thẳng thắn.

Từ những phân tích trên, TS Giáp Văn Dương đề xuất, Bộ Giáo dục chỉ nên hoàn thiện chương trình khung chuẩn quốc gia, nêu yêu cầu học sinh học hết mỗi bậc học phải có kiến thức và kỹ năng tối thiểu gì. Từ đó, để các tổ chức tư nhân, các nhà xuất bản tự do viết sách giáo khoa trên cơ sở chương trình khung chuẩn đó. Hội đồng chuyên gia giáo dục độc lập sẽ thẩm định các bộ sách này và cho phép được sử dụng giảng dạy nếu đạt yêu cầu. Như vậy, Bộ sẽ không tốn xu nào mà còn có được nhiều bộ sách chất lượng vì các nhóm làm sách cạnh tranh nhau.

"Nhìn giải trình đề án của bộ thấy cứ bồng bà bồng bềnh, không tin được. Trước đó nói là 962 tỷ để viết sách, nay lại là 105 tỷ. Vậy chi phí viết sách thực sự là bao nhiêu? Nếu tôi tập hợp nhóm bạn bè là các nhà giáo và nhà khoa học, chỉ cần 1/1.000 con số này, thậm chí không có, chúng tôi vẫn có thể viết sách được”, ông Dương khẳng định.

Tuy nhiên, nếu Bộ nhất quyết làm sách giáo khoa thì hãy tách việc này ra khỏi trang bị cơ sở vật chất. Đồ dùng dạy học, thiết bị thí nghiệm... không thể cứ mỗi lần đổi sách giáo khoa mới lại vứt đi mua lại, trong khi những đồ dùng của lần đổi mới trước còn đang đắp chiếu. Các đồ dùng dạy học này, như dụng cụ thí nghiệm vật lý, hóa học, máy tính, máy chiếu… đều đa dụng chứ không phải được thiết kế riêng biệt cho một bộ sách nào. Vậy tại sao lại phải mua mới hoàn toàn? Đối với những trường học thiếu trang thiết bị, cần hỗ trợ gì thì trình lên để Sở xét duyệt và cấp kinh phí trang bị theo năm tài khóa.

"Tôi đã có một cuộc khảo sát nhỏ với học sinh cấp 3 và sinh viên đại học về mục đích của việc học thông qua câu hỏi: Học để làm gì? Khoảng 80% các em chưa từng đặt ra câu hỏi này cho bản thân, tức là chưa biết mục đích của việc học là gì. Nhưng khi trao đổi kỹ hơn thì các em trả lời: Học để thi. Học như một quán tính: hết cấp 1 thì lên cấp 2, 3 rồi vào đại học. Một số em nói học vì bố mẹ bảo học. Một số khác nói thẳng học chẳng biết để làm gì", TS Dương nói và cho hay cần phải đổi mới cách thi trước để dẫn đến đổi mới cách học bởi hiện nay học để thi vẫn là mục đích chủ đạo.

Ông cũng cho rằng, một trong những lí do thất bại của Bộ SGK hiện hành được dẫn giải là do trình độ giáo viên không đáp ứng được yêu cầu của sách. Thế nhưng Bộ lại đang phạm phải chính cái lỗi đó, khi biên soạn bộ sách giáo khoa mới và phải dùng rất nhiều tiền để đào tạo lại đội ngũ giáo viên hiện có để đáp ứng yêu cầu của sách mới. "Vậy tại sao lại tiếp tục lặp lại sai lầm? Lẽ ra SGK mới phải viết cho khớp với trình độ giáo viên chứ không phải cao hơn để rồi phải đào tạo lại cấp tập trong vài tháng hè?", ông Dương nói thêm.

Kỳ vọng chỉ trong 1-2 mùa hè đào tạo lại mà biến hàng triệu giáo viên từ không đáp ứng được yêu cầu của sách giáo khoa, sang đội ngũ giỏi giang khác hẳn về chất là chuyện không tưởng. Vì vậy, chỉ còn giải pháp là chấp nhận hiện trạng để khởi đầu cải cách. Xuất phát từ hiện trạng của đội ngũ giáo viên mà biên soạn sách ở mức độ phù hợp. Sau đó tập trung vào đổi mới phương pháp dạy và học theo cách tiếp cận “Học thế nào?” và lý tưởng hơn là “Học để làm gì?”. Theo ông Dương, người dạy không giỏi về chuyên môn cũng có thể đào tạo được học trò giỏi hơn mình khi biết cách khơi mở cách học cho trò. Khi đó, thầy sẽ nâng đỡ học trò để các em tự khám phá và hình thành tri thức, kỹ năng cho mình, thay vì bị thầy nhồi nhét bắt học thuộc.

Ông Dương cũng cho rằng, Bộ trưởng Phạm Vũ Luận ví lần đổi mới này như trận đánh lớn, nhưng giáo dục đang ở thế vỡ trận bởi chưa đánh mà đã loạn, mỗi người một ý, giải trình lung tung. Thứ trưởng nói qua sông thì phải lụy đò, nhưng thời đó đã qua rồi. Thời nay, nếu đò không an toàn người ta sẽ không đi.

“Tiền không phải yếu tố quan trọng nhất. Trong giáo dục, con người là yếu tố trung tâm. Con người là khởi đầu và đích đến của giáo dục. Một đề án đổi mới giáo dục chỉ có thể thành công nếu nó hình dung rõ ràng sản phẩm đầu ra, tức là con người hướng đến với những phẩm tính cần phải có. Và xa hơn là một xã hội mà mọi người muốn được sống trong đó, do những con người đó xây dựng nên. Thế nhưng, trong đề án đổi mới lần này của Bộ Giáo dục, hình bóng con người lại rất mờ nhạt. Chỉ thấy tiền, sách và trang thiết bị dạy học. Thế nên, tôi càng không tin đề án sẽ thành công", TS Dương nhận định.

Hoàng Thùy

Read More

Thầy Văn Như Cương

Chưa kịp góp thêm với thầy một lời trong cơn bão tố dư luận thì thầy đã ra đi.

Tôi không có dịp được làm việc trực tiếp với thầy Cương, nhưng tôi hiểu những con người dám đứng ra mở trường tư trong buổi sơ khai của nền giáo dục mở cửa. Thầy tôi là người đã sáng lập trường Marie Curie. Các thầy là những người tiên phong trong sự nghiệp đổi mới giáo dục. Phải là những người có tâm huyết, bản lĩnh và ấp ủ một giấc mơ thầy ra thầy, trò ra trò thế nào, thì mới dám đứng ra mở trường ngay khi có cơ hội. Lương Thế Vinh thành lập năm 1989, còn Marie Curie năm 1992. Khi mà chúng tôi lúc đó vừa mới về nước, còn đang ngơ ngác thích nghi với cuộc sống.

Quay trở lại bài phỏng vấn cuối cùng của thầy trước lúc đi xa: “Tôi muốn nhấn mạnh, đến khi nào tôi vẫn còn lãnh đạo trường Lương Thế Vinh thì vẫn giữ chủ trương phải theo kỷ luật."

Nhớ năm nào, chúng tôi cắp sách đến học ông Murthy, chủ tịch của công ty Infosys - Ấn Độ, thần tượng của ngành công nghiệp phần mềm ở các nước đang phát triển (doanh thu năm 2017 dự kiến là 10,2 tỷ USD). Khi chúng tôi mới bước vào, ông Murthy nói ngay: “Các bạn đến từ Việt Nam đúng không? Các bạn đã dám đương đầu với Mỹ để thống nhất đất nước thì các bạn hãy tin là điều gì các bạn cũng sẽ làm được. Nếu các bạn có kỷ luật”.

Chúng tôi đã phải mất bao nhiêu mồ hôi, nước mắt để xây dựng một nền kỷ luật trong công việc. Đến ngày, đến giờ là phải có sản phẩm, làm sai thì phải biết viết cái kiểm điểm cho nên hồn. Nên chúng tôi thấm thía triết lý của thầy. Biết bao nhiêu việc tốt đẹp chúng ta đã vạch ra, rồi không đi được đến cùng, chỉ vì thiếu một chữ: Kỷ cương.

Thật là buồn, sau 28 năm, thầy vẫn phải nhắc lại chữ đấy cho rất nhiều phụ huynh hiểu rằng: trước khi nói đến sáng tạo, đến tự do, đến STEM hay cách mạng 4.0 gì đó, phải bắt đầu từ kỷ luật.

Buổi khai giảng năm nay, thầy Cương vẫn xuất hiện để nói chuyện với các em học sinh. Lại một lần nữa, thầy nói về kỷ luật. Thầy nói về “bệnh lười” của các em, căn bệnh và đề xuất phương pháp điều trị. “Mỗi ngày em chỉ cần bỏ ra đúng một phút vào đúng thời gian cố định để làm công việc mà em lười nhất, ngại nhất. Một phút sau em hãy kết thúc không làm công việc đó nữa… Sau khi làm việc đó một thời gian em sẽ cảm thấy bị cuốn hút, và đó là khi em đã bước đầu thành công trong quá trình vượt qua sự lười biếng”.

Thầy đã ra đi khi còn nhiều thế hệ học sinh trông chờ các bài giảng như thế.

Khởi nghiệp luôn gắn bó với tên tuổi của một ai đó cụ thể. Khởi nghiệp trong lĩnh vực giáo dục càng cần như vậy.

Ở Việt Nam, mặc dù không hoàn toàn tán thành mô hình hoạt động quá lãng mạn, tôi ngưỡng mộ Giáp Văn Dương, vì đơn giản anh đã dũng cảm gắn tên mình vào ngôi trường kiểu mới Giap School do anh lập ra, sau khi từ bỏ sự nghiệp tại nước ngoài để trở về Việt nam.

Ngoài ra, tuy không chính danh vì nhiều lý do khác nhau, nhưng ai cũng biết trường Lương Thế Vinh của thầy Cương, trường Thực nghiệm của thầy Đại, trường Marie Curie của thầy Khang, trường Thăng Long của cô Sính, trường Duy Tân của thầy Cơ… Và rất nhiều ngôi trường khác gắn với những người thầy như vậy nữa.

To nhỏ có thể khác nhau, nhưng đó chắc chắn là những ngôi trường tử tế.

Thầy Cương, thầy Dương, thầy Khang, thầy Cơ, cô Sính, thầy Đại… là nguồn động lực lớn cho tôi khi bắt đầu mở trường, và cho bất cứ ai muốn “khởi nghiệp” ở lĩnh vực cực kỳ khó nhằn và dễ ăn nhiều “gạch đá” này.

Nguyễn Thành Nam

Read More

LÀM THẾ NÀO ĐỂ NÓI CHUYỆN KHI BẠN CHẲNG CÓ GÌ ĐỂ NÓI?

Có bao giờ, trong một cuộc trò chuyện, bạn phải chịu cảnh “ngậm tăm” vì không biết phải nói gì? Cảm giác sợ hãi có thể sinh ra ngay khi chúng ta cố gắng tìm ra điều chúng ta cần nói và chính nó khiến cho tâm trí chúng ta trở nên hỗn loạn, không biết phải nói gì tiếp theo.

Vậy chính xác thì chuyện gì đang xảy ra? Thực ra có một tình huống chung hay xảy đến khi bạn nói chuyện với một người khác hay một nhóm người mà không có điểm gì tương đồng. Nếu giữa hai phía không có điểm chung thì sẽ rất khó để giữ cho cuộc trò chuyện kéo dài một cách trôi chảy. Bởi vì chúng ta không thực sự  tự tin vào những điều chúng ta đang nói.

Làm thế nào để duy trì cuộc trò chuyện giữa hai người không có điểm chung?

Những kỹ năng tôi đề cập dưới đây chắc chắn sẽ là “bí kíp” dắt lưng cho bạn trong mọi tình huống. Chúng không chỉ giúp bạn dễ giao tiếp hơn, kết bạn dễ hơn mà chúng còn là những kỹ năng hết sức cần thiết cho công việc của bạn sau này.

Mục đích của bạn là “sự thú vị”?

Nhiều người tin rằng để xây dựng một mối quan hệ thành công, bạn phải chinh phục họ bằng khiếu hài hước và một cuộc trò chuyện thật thú vị. Thực tế  thì nó không đúng trong mọi trường hợp. Không phải lúc nào sự tương tốt cũng khiến cho cuộc trò chuyện trở nên ý nghĩa. Đừng bận tâm đến việc những điều bạn sắp nói có đúng hay không chỉ cần nói những gì bạn nghĩ.

Thông thường, mọi người sẽ chẳng nhớ những gì họ đã nói và đã nghe thấy trong một cuộc trò chuyện bất kỳ, kể cả khi bạn cố tạo ra ấn tượng thì nó cũng sẽ bị “lãng quên” theo thời gian mà thôi. Vì thế, hãy nói những gì bạn muốn. Dù có thế nào cứ sống thật với bản thân bản vẫn hơn mà. Đúng không nào?

Hãy để người khác được nói về bản thân mình bằng cách đưa ra những câu hỏi phù hợp

Ai cũng thích được nói về bản thân mình. Không phải vì họ tự cao mà vì đây là chủ đề an toàn nhất. Do vậy thay vì bối rối không biết phải nói gì, hãy đưa ra những câu hỏi phù hợp. Chúng sẽ giúp bạn hiểu thêm về đối phương và cũng khiến cho đối phương quan tâm đến bạn hơn. Chẳng hạn, nếu bạn thấy họ đang mệt mỏi hãy hỏi xem chuyện gì đã xảy ra với họ. Hay nếu họ gặp cũng một vấn đề mà bạn cũng đã từng gặp phải, hãy chia sẻ một vài giải pháp mà bạn cảm thấy hữu ích.

Thay vì đặt câu hỏi Có - Không hãy hỏi những câu hỏi mở

Những câu hỏi mở sẽ giúp bạn tìm hiểu đối phương một cách sâu sắc và tinh tế hơn nhiều. Ví dụ nhé: Cậu thấy thế nào khi gặp một anh chàng đẹp trai?, Cậu nghĩ gì về chuyện học hành hiện nay?…

(Câu hỏi Có - Không- Loại câu hỏi mà người nghe có thể trả lời ngắn gọn có hoặc không, ví dụ: Cậu ăn cơm chưa? hay Cậu có biết anh ta không? ”…)

Hãy bắt đầu từ chủ đề ăn uống

Không phải ai cũng biết về cuộc cách mạng khoa học công nghệ gần nhất hay về mốt thời trang mới nhất nhưng chắc chắn mọi người đều có nhu cầu tối thiểu về ăn uống. Chính vì thế người ta sẽ luôn có tối thiểu một vài sở thích ăn uống hay là ý kiến về một loại đồ ăn nào đó. Và thế là đủ để bắt đầu một cuộc trò chuyện.

Nếu hai bạn đang ngồi cùng bàn ăn, sao bạn không thử đưa ra ý kiến của mình về món ăn vừa được dọn lên? Hay bạn có thể chia sẻ về cách nấu nướng vài món mà bạn đã thử. Hoặc nếu bạn đang ăn khuya, hãy hỏi trao đổi với đối phương về cách ăn khuya an toàn, đồ ăn như thế nào thì thích hợp, ăn khoảng bao nhiêu thì hợp lý…Tôi chắc rằng chủ đề này sẽ khiến cuộc trò chuyện của bạn “thành công” theo đúng nghĩa.

Đơn giản là lặp lại những gì họ nói.

Không phải lúc nào bạn cũng có đủ hiểu biết về chủ đề bạn đang nói. Giải pháp tốt nhất trong trường hợp này là lặp lại những gì đối phương đã nói. Việc này tuy đơn giản nhưng hiệu quả lại rất lớn. Nó không chỉ chứng tỏ rằng bạn cảm thấy hứng thú và đã rất tập trung để nghe những điều họ nói, nó còn giúp họ tổng kết lại những điều họ vừa nói, biết chỗ nào mình nói còn chưa hợp lý để sửa lại. Hơn nữa họ sẽ có hứng thú để tiếp tục nói chuyện với bạn. Chẳng hạn đối phương đang kể cho bạn về công việc của họ nhưng bạn lại không phải người trong nghề,bạn chẳng biết gì về nó cả. Lúc này đây “lặp lại” là giải pháp hữu hiệu nhất phải không nào?

Chia sẻ một vài điều nho nhỏ về bản thân bạn

Việc chia sẻ về bản thân mình với người khác có thể sẽ khiến bạn cảm thấy không được tự nhiên cho lắm (đặc biệt nếu bạn là người hướng nội). Nhưng nếu bạn biết cách sẻ chia (cho dù điều đó không quan trọng với bạn hay nó có vẻ nhảm nhí với người khác) tôi chắc rằng nó vẫn là một “gia vị” không thể thiếu nếu bạn muốn không khí thoải mái hơn?

Như tôi đã đề cập ở trên, người ta ít khi nhớ những gì mà họ đã nói. Mọi người sẽ nhớ đến sự khoảnh khắc mà cả hai đều bối rối thậm chí là cảnh “ngặm tăm” hơn là vài câu nhạt thếch mà bạn đã nói. Kiểu như bạn ăn gì hôm qua hay đồ dùng gì mà bạn mới mua. Hãy mạnh dạn lên và bắt đầu nói đi, bất cứ thứ gì bạn nghĩ tới. Kể cả bạn có ấp úng hay ngập ngừng thì đối phương cũng sẽ biết ơn bạn lắm đấy vì rõ ràng bạn đang cố gắng để duy trì cuộc trò chuyện này cơ mà. Đừng băn khoăn nhiều quá, tự tin lên nào.

Người biết nhiều nhất chưa chắc là người giao tiếp giỏi nhất

Nếu bạn nghĩ một trí hiểu biết phong phú có thể giúp bạn giao tiếp dễ hơn với nhiều người ở lĩnh vực khác nhau thì bạn đã lầm. Bạn hiểu biết rộng tức là bạn sẽ có nhiều thứ để nói hơn mà khi bạn nói nhiều hơn thì đối phương đâu còn đất để “dụng võ” nữa. Thế thì chả khác nào bạn tự nói và bạn cũng tự nghe. Vì thế mà cho dù bạn có hiểu biết rộng đến mấy thì cũng đừng “phô diễn” nó ra nhiều quá. Hãy nói những vấn đề cơ bản thôi. Nhớ rằng bạn đang cần sự đồng cảm, kết nối giữa hai người trong những tình huống đơn giản nhất, bình thường nhất. Vì thế mà đừng cố phức tạp vấn đề lên nữa. Đơn giản là bạn chỉ cần làm những gì bạn cảm thấy bạn cần phải làm.

Sưu tầm

Read More